ITIL как инструмент оптимизации бизнес-процессов и модели его реализации.

Внедрение процессного подхода в соответствии с принципами ITSM (IT Service Management) является наиболее востребованным направлением автоматизации, потому что в наибольшей степени связано с совершенствованием (оптимизацией) бизнес-процессов.

В условиях объективных и, может, весьма существенных ограничений, эффективное управление бизнесом почти нереализуемо без высокого уровня обслуживания бизнеса со стороны ИТ, что, в свою очередь, опирается на эффективное управление информационными технологиями.

Задача повышения эффективности управления ИТ решается благодаря методологии ITSM, которая фокусируется на базовых процессах управления и базовых службах. Сюда входят:

• организация службы поддержки (Service Desk) и управление инцидентами,
• управление конфигурациями,
• управление изменениями,
• управление проблемами,
• управление уровнем сервиса (SLM)
• управление инфраструктурой и приложениями.

Решения от компании Techexpert позволяют создать систему автоматизации процессов, которая, в конечном итоге, позволяет консолидировать производственные ресурсы и значительно повысить эффективность взаимодействия ИТ и бизнес-подразделений.

В зависимости от размера ИТ-подразделения, его функций и взаимоотношений с пользователями, можно использовать три модели реорганизации ИТ службы:

• инфраструктурная,
• классическая,
• договорная.

Указанные модели отличаются количеством и последовательностью внедрения базовых процессов.

«Инфраструктурная модель» является наиболее оптимальной. Эта модель используется, когда в первую очередь необходимо проанализировать текущее состояние и определить «больные места» управления инфраструктурой. А затем, сконцентрировавшись на приоритетных целях (к примеру, безотказной работе почтовой системы или же системы управления проектами), переходить к внедрению процессов. В этом случае последовательность внедрения процессов следующая: сначала внедряется управление инфраструктурой и приложениями, затем Service Desk, управление инцидентами, управление конфигурациями, управление проблемами, и, и в конце — управление уровнем сервиса. Инфраструктурная модель ставит своей целью сформировать управляемую и предсказуемую ИТ инфраструктуру, основываясь на упреждающем подходе к управлению.

В «классической» модели, которая является наиболее апробированной и распространенной, сначала внедряется процесс управления инцидентами (+ Service Desk), затем управление конфигурациями, управление изменениями, управление проблемами и управление уровнем сервиса. Зачастую метрики, полученные после внедрения процесса управления инцидентами, удивляют и IT-специалистов, и бизнес. К примеру, регулярное «падение» файлового сервера в среднем на 4 часа (в рабочее время) за месяц приносит весьма ощутимые убытки бизнесу, но воспринимается пользователями менее болезненно, по сравнению, например, с простоем почтового сервера, проблемы с которым вызывают бурную эмоциональную реакцию, хотя почтовый сервис менее критичен для компании. Этот пример иллюстрирует тот факт, что поначалу, основываясь только на субъективных представлениях, ни бизнес, ни IT не в состоянии оценить, насколько тот или иной сервис действительно важен и сколько он «может стоить» бизнесу.

Следует обратить внимание на то, что к процессу управления проблемами рекомендуется переходить после того, как внедрены инциденты, конфигурации и изменения. Так как этот процесс связан с вышеперечисленными входами и выходами. Входом для процесса управления проблемами могут быть заявки о повторяющихся инцидентах или результаты анализа тенденций по загрузке конфигурационных элементов, получаемые из процесса управления конфигурациями. Выходом же процесса управления проблемами всегда будет RFC (запрос на изменение), обрабатываемый в рамках процесса управления изменениями. SLM рекомендуется внедрять уже после того как внедрены инциденты, изменения, конфигурации. Так как в (Нужна ссылка на страницу) SLA нужно указывать показатели эффективности, т.е. цифры, которые невозможно реально оценить без работающих процессов.

«Договорная» (« контрактная») модель внедрения направлена на формализацию взаимоотношений ИТ службы с бизнес подразделениями и особенно удобна при подготовке перехода ИТ на аутсорсинг. Последовательность внедрения в этом случае такова: управление уровнем сервиса, управление конфигурациями, управление инцидентами (+ Service Desk), управление изменениями и в конце — управление проблемами. Этот вариант более сложен и требует очень серьезной координации между IT-подразделением и консультантами, потому что все ошибки исправляются в реальном времени и могут обходиться достаточно дорого. Зачастую оперативное построение службы Service Desk идет с параллельным внедрением программного обеспечения и ключевых процессов. Зато результат виден буквально после первых звонков в службу поддержки.

SLA подписывается первым только в том случае, когда есть достаточно четкое представление о том, какие сервисы, в каком объеме, с каким уровнем критичности необходимы, какие ресурсы для этого нужны (это обычно характерно для иностранных компаний, где существуют жесткие стандарты). И только затем внедряются процессы. Эти процессы, в принципе, на момент внедрения уже могут существовать, их остается «задокументировать».

Договорная модель позволяет четко определить стратегию развития ИТ, благодаря собранным и формализованным требованиям заказчика к ИТ сервисам. Однако, это — наиболее сложная модель, которая требует умения управлять ожиданиями заказчика и предъявляет достаточно высокие требования к организации работы ИТ подразделения и к координации работы с консультантами

В таких направлениях, как взаимодействие с внешними партнерами (как поставщиками, так и клиентами) и роли  ИТ в снижении зависимости от квалификации персонала приоритеты практически не изменились.

Особое внимание обратим на роль ИТ в снижении зависимости от квалификации персонала. Сама проблема снижения зависимости бизнеса от способности привлечь то или иное количество квалифицированных специалистов (или, наоборот, избавиться от них) в условиях неопределенности скорее всего должна стать более острой.

Хотя бы потому, что интенсивные методы трансформации бизнеса приобретают большую значимость, чем экстенсивные. Другое дело, как в решении этого вопроса могут помочь ИТ. Нам представляется, что снизить эту зависимость можно либо заметно упростив ИТ-поддержку (очевидно, вместе с упрощением и сворачиванием некоторых бизнес-направлений), либо, напротив, выведя автоматизацию бизнеса на значительно более высокий уровень, когда на ИТ‑системы полностью возлагаются функции, которые до этого выполняли сотрудники.

Заметим, что в нашей «кризисной» анкете внимание к повышению капитализации упало очень сильно, в то время как приоритет адаптивности повысился примерно на тот же процент. Зато суммарные показатели по этим двум столбцам почти не изменились, что и может косвенно говорить о заметном смещении акцентов автоматизации.